Endlich klare Zahlen: Wie Mittelständler mit Finance Dashboards besser entscheiden

So, guten Morgen. Herzlich willkommen zu unserer Veranstaltung endlich klare Zahlen, wie Mittelständler mit Finance Dashboards besser entscheiden. Zu allererst möchte ich natürlich den Matthias Walter Eser recht herzlich begrüßen. Matthias, heute die zweite Veranstaltung in diesem Rahmen.

Freut mich sehr, dass du wieder dabei bist. Und ich glaube, vielen Dank für die Einladung. Freue mich auch sehr. Starten am besten vielleicht einmal kurz rein, dass du auch kurz deinen Hintergrund erläuterst, weshalb du ein geeigneter Experte für dieses Format bist.

Und danach gebe ich noch einen kurzen Überblick wer wir sind, warum wir auch eine gewisse Expertise mitbringen und was wir heute vorhaben. Ja, also sehr gerne. Matthias Walter Eser ist mein Name. Ich bin externer CFO und M&A Berater, insbesondere im Digitalumfeld, also sehr viele Digitalunternehmen und E-Commerce Unternehmen, die bei uns beheimatet sind mit ihren Finanzen.

Externer CFO, also Externer Chief Financial Officer. Das heißt, alles was in irgendeiner Form finanzrelevant ist, landet auf meinem Schreibtisch. Und ich sage mal, jede unternehmerische Entscheidung mündet früher oder später in einer finanziellen Konsequenz. Deswegen machen wir das Ganze und idealerweise sind die Konsequenzen positiv.

Wenn das mal nicht so positiv läuft, dann nimmt das Ganze sein Ursprung etwas früher und dann müssen wir genau dort ansetzen. Und ich glaube, das ist halt ein wunderbarer Gegenstand unseres unseres unserer Veranstaltung hier, nämlich drüber zu sprechen, wie wir diese fachliche Tiefe des Finanzwesens mit der technischen Expertise eurerseits verknüpfen können, denn am Ende brauchen wir die Technologie, um diese Finanzen,

Die häufig nicht ganz zivial daherkommen, auch ansehnlich zu machen. Deswegen sprechen wir heute auch über Dashboards. Absolut, Matthias, danke dir für die kurze Einführung. Du hast jetzt uns hier auch schon schon leicht mit vorgestellt.

Ich mache es trotzdem noch mal. Mein Name Tobias Reif von Handeln.de. Wir als Handeln.de sind eine Prozess und Implementierungsberatung. Das heißt, wir begleiten mittelständische Unternehmen bei der Digitalisierung und Optimierung ihrer Prozesse.

Dadurch natürlich auch einen Kernfokus auf finanzielle Prozesse, weil es ein Kernbestandteil eines jeden Unternehmens ist. Und daher spielen natürlich gerade so Themen wie die Optimierung dieser Prozesse, aber dann auch, wie du jetzt gesagt hast, die Auswertbarkeit und die Steuerung dieser Prozesse bei uns im tagtäglichen Doing eine große Rolle. Und deswegen unterhalten wir uns heute genau über dieses Thema, wie man mit Hilfe von klaren Finanzkennzahlen,

Mit Hilfe von Dashpots sein mittelständisches Unternehmen besser steuern kann. Das den Mattias würde ich sagen, lass uns direkt reinstatten. Wir haben jetzt so ungefähr 30 Minuten Gespräch geplant, im Anschluss dann Fragen, sofern es noch Fragen dann auch gibt. Das heißt, wir werden alle Teilnehmenden dann am Ende des Tages auch hier die Möglichkeit geben, ihre Fragen zu stellen, ihre Anmerkungen zu machen,

Sofern dass da Rückfragen oder Gesprächsbedarf gibt. So, Matthias, erster erster Aufhänger, den ich gerne besprechen würde, ich glaube das ist ja völlig klar und das merken wir jetzt auch gerade in der in der heutigen Zeit, die Fülle an Informationen und an Daten wird gerade durch das KI Zeitalter nicht weniger und den allermeisten Unternehmen ist es eher so, dass man inzwischen ja eine wirklich Flut an Daten hat aus verschiedensten Quellen,

Auch verschiedenste Auswertungen. Gleichzeitig hat man aber dann oftmals auch verschiedene Wahrheiten. Ich glaube, das das kennt man. Man hat klassisch die Bank hat man eine Wahrheit.

Man hat vielleicht ein ein ERP-System, da hat man eine Wahrheit. Der Steuerberater hat wieder vielleicht eine ganz andere Wahrheit, als man es selber in seinem Forecast hat. Vielleicht auch aus deiner Erfahrung, wo entstehen denn hier die Lücken zwischen diesen Systemen und wie sollte man agieren, um diese Lücken zwischen verschiedenen Datenständen dann auch gut zu vermeiden? Ich glaube, du hast schon perfekt angesprochen auf Basis der unterschiedlichen Quellen,

Also vom Steuerberater bis zum Finanzamt hin zur eigenen Software Lösung, die entweder gekauft oder sogar selber gebaut ist, ist die Bandbreite ja riesig. Und ich glaube, dass der Ursprung des Übels darin liegt, dass man versucht Äpfel mit Birnen miteinander zu vergleichen. Also ich sage gar nicht unbedingt, dass die eine Wahrheit besser ist wie die andere, sondern wir müssen uns nur darauf verständigen, was ist denn die Aussagekraft dieser dann definierten Wahrheit?

Also was sagt uns denn unser EP-System oder was sagt uns denn die betriebswirtschaftliche Auswertung respektive der Jahresabschluss vom Steuerberater? Was sagt uns denn die Steuererklärung? Also die Bandbreite ist groß und schwierig wird's dann, wenn wir diese Dinge miteinander vermischen und sagen, X sagt das und Y sagt das. Und möglicherweise erscheinen ja ähnliche oder vermeintlich die gleichen Kennzahlen in unterschiedlichen Tools auf unterschiedlichen Datenquellen und dann beginnt die Frustration genau dort,

Wenn man sagt, na, das stimmt ja nicht mehr überein mit vielleicht dem Nebensatz, es konnte auch nie überein stimmen, weil einfach die Art, wie man zu dieser letztlichen Zahl kommt, ganz anders also die die Art zur zum Erkenntnisgewinde ist eine ganz andere. Was was du sagst, kann ich dir absolut zustimmen. Was ich aber vielleicht gerne noch ergänzen möchte, ist das ist etwas, was bei uns aus dem tagtäglichen Projektumfeld und aus der Betreuung unserer Kunden auch immer wichtig ist.

Du hast es gerade gesagt, mit verschiedenen Systemen arbeiten ist ist gar nicht gar nicht schlimm. Man muss nur wissen, wie man am Ende des Tages auch die Ergebnisse oder die die Daten der verschiedenen Systeme interpretiert. Nichtsdestotrotz, unsere Empfehlung ist immer, dass man einen Single Source of Truth hat. Man hat am Ende des Tages ein System, wo alle Datenquellen zusammengeführt werden, wo eine Wahrheit hergestellt wird.

Und das lernt man ja oft genug, dass Unternehmen sagen so, na ja, jetzt haben wir halt hier Abweichungen von ein paar Prozent. Das ist halt so der Graubereich, den wir haben, damit können wir arbeiten. Ich glaube, der der Hintergrund, der hier wichtig ist, ist gar nicht zwinge, dass es ein dass also dass es nur ein paar Prozent sind, sondern dass es einen Graubereich gibt,

Dass das dieser Graubereich nur ein paar Prozent sind. Das ist am Ende des Tages Zufall. Und geschuldet dessen, dass man halt mit ähnlichen Daten in verschiedenes System arbeitet. Aber das ist meiner Meinung nach wichtig, auch wenn man verschiedene Tools nutzt, wenn man verschiedene Systeme nutzt.

Man muss am Ende des Tages wissen, auf welches Tool verlasse ich mich und wo ist ist meine gesammelte Wahrheit. Genau. Daran angnüffend logischerweise macht es dann auch Sinn, das Ganze in in Dashboards aufzubereiten und aufzuarbeiten. Darüber wollten wir heute ja auch sprechen.

Lass uns da gerne etwas tiefer einsteigen. Matthias, was würdest du sagen? Was muss ein Dashboard denn wirklich leisten? Was muss auf einem Dashboard gegeben sein, damit es eine Geschäftsführung auch wirklich bei der Steuerung eines Unternehmens hilft?

Ich sage mal, das Dashboard ist immer so gut, wie der Geschäftsführer damit arbeiten möchte. Also je komplizierter diese Dashboards werden, umgekehrte Korrelation, desto geringer ist in der Regel die praktische Nutzbarkeit dieser Dinge. Das heißt, es muss auf das individuelle Bedürfnisprofil bei der jeweiligen Geschäftsführung eingestellt adjustiert werden. Es gibt Geschäftsführer, Geschäftsführerinnen, die sind hochgradig Detailversessen und versuchen das wirklich auf der Ebene zu steuern,

Dann kann ein komplexes Dashboard auch sicherlich seinen Dienst erfüllen. Wenn aber ein eher pragmatisch agierender Geschäftsführer der sagt, ich habe die letzten 15 Jahre viel aus dem Bauch heraus entschieden und jetzt vor ein Dashboard gestellt wird mit 15 verschiedenen Tables, dann wird er sagen, erstens weiß ich nicht, was da drauf steht und ich habe gar keine Lust mich damit zu beschäftigen, weil es totaler Mental Overload ist und ich glaube das erste was ein Dashboard auf jeden Fall vermeiden muss,

Ist Mental Overload, weil es soll ja simplifizieren und nicht verkomplizieren. Absolut. Matthias, vielleicht daran anknüpfend direkt noch eine zweitere Rückfrage von meiner Seite aus. Jetzt hast du angesprochen, es muss natürlich von der Persönlichkeit und ihrer Entscheidungsstrukturen, ihrer Arbeitsweise auch abhängig sein.

Vielleicht kannst du uns auch ein paar Einblicke geben, vielleicht was für weitere Einflussfaktoren gibt es. Ich denke jetzt hier vor allem gerade an Branche, an Geschäftsmodell. Hast du da weitere Erfahrungen, die du die du teilen kannst, wo du sagst, da gibt's vielleicht doos and don'ts? Absolut.

Also, wir nehmen jetzt zwei sehr konzerte Geschäftsmodelle. Einerseits die Dienstleistung, andererseits der klassische Handel. Die Dienstleistung lebt davon, dass personelle Verfügbarkeit oder insgesamt Ressourcen Verfügbarkeit besteht, dass überhaupt neue Projekte, neue Aufgaben erledigt werden können. So wie bei euch, so wie bei uns in jeder Beratungs oder Dienstleistungs Funktion ist das die große Frage, wie viel kann mein Team denn überhaupt noch leisten?

Weil das betet letztlich das Fundament, um zu prognostizieren, wie viel Geschäft kann ich denn noch eigentlich noch machen? Weil wenn sich der Vertrieb auf eine ein richtiges Vertriebsmonster, auf eine richtige Vertriebsforce einstellt, aber die Operations im Hintergrund nicht abbilden können, dann haben wir das Unternehmen vor eine ganz neue Problemstellung gestellt, das vielleicht auch kurzfristig nicht bewältigt werden kann. Andererseits bei dem Händler im E-Commerce ist ganz häufig immer die Grundvoraussetzung,

Wenn jemand skalen möchte, habt ihr denn überhaupt genug Ware im Lager? Könnt ihr denn überhaupt genug Ware kurzfristig zur Verfügung stellen? Oder was bringt es, wenn ihr theoretisch Verkäufe erzielen könnt, aber gar keine Ware habt, um es zu verkaufen? Das heißt, abhängig vom Geschäftsmodell zählen natürlich ganz andere Kennzahlen, die in der Konsequenz natürlich weiter Kennzahlen begründen oder vielleicht auch dann egalisieren.

Mhm. Matthias, perfekte Überleitung zu dem nächsten Aspekt, den ich auch gerne mit dir besprechen möchte. Und zwar dann einfach die verschiedenen Finanzbereiche und die verschiedenen Kennzahlen am Ende des Tages auch wirklich Fein setzt sich aus verschiedenen Aspekten am Ende des Tages zusammen. Da haben wir ja ganz klassisch, wie du jetzt gerade gesagt hast, wirklich die eher operativen Kennzahlen.

Habe ich überhaupt den wahren Bestand? Wie sehen meine Verkäufe aus? Wir hatten unsere letzte Veranstaltung, wer nicht dabei war, gerne auch noch mal nachschauen. Wir haben eine Aufzeichnung da entsprechend hochgeladen, viel über das Thema Liquidität auch gesprochen.

Ich glaube, da sind wir uns ja auch einig absolut wichtiges Thema. Gleichzeitig das Controlling natürlich auch ein überragender Aspekt. Was sind denn so deiner Meinung nach die wichtigsten Kernaspekte, die so ein ein Finance Dashboard oder aber auch ein Geschäftsführer benötigt, um ein Unternehmen wirklich auch steuern zu können? Also was sind so Aspekte, wo du sagst, daran das ist ein absolutes Mustff,

Daran geht kein Weg vorbei. Ja, also den Punkt, den du eben angesprochen hast, Liquidität, selbstverständlich, die drei Liquiditätsgrade, also Liquidität ersten Grades bis dritten Grades, dass ich auch verstehe, was bedeuten diese Liquiditätsgrade eigentlich und das natürlich in der Gegenüberstellung zu meinen Verbindlichkeiten, also wenn welche Verbindlichkeiten habe ich, wann ist der Fälligkeit und wie wirken sich diese sowohl bilan aus als auch eben liquiditätstechnisch,

Weil das entscheidet in aller kurzfrist erstmal darüber, ist mein Unternehmen überhaupt weiterhin handlungsfähig? Als als CFO bin ich natürlich mal Reichsbedenkenträger und versuche das das Worst Case Szenario irgendwie zu vermeiden. Das heißt, was wir immer tun wollen, wir wollen die Insolvenz vermeiden und es gibt zwei Insolvenz Begründungen. Einerseits die Zahlungsunfähigkeit, anderserseits die Überschuldung.

Wenn uns also die Liquidität ausgeht oder wir dann in der Zahlungsunfähigkeit an der Konsequenz stehen, dann haben wir das Unternehmen vor die Wand gefahren und da gibt es auch keine Möglichkeit der Optimierung mehr, weil dann ist es weg, zumindest mal der Gegen Lehrde nach. Und das müssen wir im ersten Schritt vermeiden. Das heißt, wir müssen verstehen, wie handlungsfähig ist denn unseren Unternehmen überhaupt.

Und dann in der zweiten Konsequenz müssen wir uns auch die Frage stellen, wie hoch sind denn eigentlich unsere Investitionen im Sinne der Opportunitätskosten? Weil zu wenig Liquidität ist ein Problem, zu viel Liquidität ist aber mindestens ein genauso großes Problem, weil damit natürlich Wachstumspotenziale oder Potenziale, um neue Geschäftsfelder zu erschließen, nicht angegangen, nicht erschlossen wurden und damit das Geschäft und das ganze Unternehmen unter seinem Potenzial bleibt.

Und das sind zwei Aspekte, die müssen auf jeden Fall überwacht werden. Und das ist ja letztlich die Entscheidung eines jeden Geschäftsführers, wie weit investiere ich noch, um das Unternehmen mit dem klassischen Terminus am Unternehmen arbeiten, uns größer zu machen und gleichzeitig die Existenz des Unternehmens kategorisch zu sichern. Das gehört auf jeden Fall mit dazu. Ich muss wissen, wie verhält sich denn jetzt wieder abhängig vom Geschäftsmodell überhaupt meine meine Bilanz?

Abhängig vom Geschäftsmodell kann die Bilanz sich unterjährig maßgeblich verändern oder auch überhaupt nicht. Je Anlage intensiver ein Geschäftsmodell ist, desto größer natürlich auch die Implikation auf die Bilanz. Stichwort Anlagevermögen und Eigenkapital. Gewisse Geschäftsmodelle begründen einfach eine Untergrenze an Eigenkapital.

Bei uns im Dienstleistungssektor ist es in der Regel nicht der Fall, weil da gibt's dieses Problem nicht. Aber wenn ich jetzt an Projektentwickler oder Anlage intensivere Geschäftsmodelle denke, die sehr finanzierungsintensiv sind, da muss ich natürlich dauerhaft wissen, in welchem Eigenkapitalbereich hinsichtlich der Quote bewege ich mich denn überhaupt, um überhaupt kurzfristig, wenn mich jetzt mein Bänker anruft, mit dem kurzfristig eine Debatte führen zu können und eben nicht sagt,

Oh, also die Frage kann ich nicht beantworten, da muss ich jetzt erstmal 14 Tage auf die Rückmeldung meines Steuerberaters warten. Mhm. Matthias, lass uns uns noch einmal kurz herunterbrechen, wenn wir sagen sollten, jeder Geschäftsführer, gibt ja so ein paar Kennzeichen, wo ich wo ich sage, die sind die sind sehr wichtig. Gibt es so vielleicht eine Top 3, Top F Kennzeichen, wo du sagst, die sollte jeder Geschäftsführer vielleicht nicht zwingen täglich,

Aber einmal die Woche auf jeden Fall gesehen haben? Liquidität, Verschuldung, also Liquidität kurzfristig, mittelfristig, langfristig, Verschuldung kurzfristig, mittelfristig, langfristig, Eigenkapitalquote und damit Verschuldungsgrad logischerweise, also nicht nur die Verschuldung in absoluten Zahlen, sondern auch im Verschuldungsgrad, was die ganze Bilanz angeht. Dann jetzt abhängig vom Geschäftsmodell Lagerumschlag, ja oder nein, Kapitalbindung im Lager, ja oder nein, unerschlossene Potentiale im Personalwesen und natürlich so die wesentlichen Kostentreiber,

Da würde ich sagen, die Top drei Kostentreiber in einem Unternehmen wieder stark vom Geschäftsmodell abhängig, die müssen auf jeden Fall erfasst werden im Dienstleistungsbereich auf jeden Fall die Personalkosten inklusive der Personalnebenkosten. In Handelsunternehmen auf jeden Fall der Wareneinsatz und die Marketingkosten, die mit einhergehen. Möglicherweise im Dienstleistungssegment auch die Marketingkosten. Also, ich muss verstehen, was sind überhaupt die Werttreiber oder die Wertvernichter in meinem Unternehmen und die muss ich dauerhaft steuern,

Genauso wie eben die vorgenannten Bereiche der kurzfristigen Verfügbarkeit von Liquidität und der möglichen Abflüsse durch Verbindlichkeiten. Ich glaube, es ist ein guter Maßstab zur Orientierung für jeden der heute hier dabei ist und teilnimmt. Aber auch wenn wir die Aufzeichnung dann teilen für jeden, der das zu einem späteren Zeitpunkt sieht, aber kann einfach mal reflektieren. So, du hast jetzt gerade die spannenden,

Wichtigen Punkte aufgezählt. Ist das wirklich auch etwas, was ich heute zuverlässig aus meinen Systemen herausbekomme, was ich als Geschäftsführer wirklich täglich wöchentlich monitoren kann oder ist das etwas, was ich noch nicht kann und welcher Handlungsbedarf ergibt sich denn dann auch daraus? Ja, eine Herausforderung, Matthias, die wir regelmäßig kennen aus gerade aus mittelständischen Unternehmen ist so der zeitliche Bezug dieser dieser Daten und der der Datenquellen dann auch viele Unternehmen gerade zu zu frühen Projektphasen sagen

Immer, na ja, das machen wir dann halt und dann am Ende des Jahres der Steuerberater werdet das dann mal aus bzw. Wir warten mal auf unseren BWA. Das heißt, Auswertungen Finanzdashboards basieren oft auf Vergangenheitsdaten. Wie kann man es schaffen hier, ich sage jetzt mal näher an den heutigen Stichtag heranzurücken?

Was was wir machen mit unserem System, wir arbeiten mit wirklich mit Dashboards, mit Live Daten. Das heißt, ich habe jederzeit den Live Stand aus meinem System zum jeweiligen Zeitpunkt, also Tag, Uhrzeit, wirklich genau anhand der aktuellen Geschäftsvorfälle. Das ist aber nicht die Regel. Also die Regel ist ja wirklich, ich habe eine einen Dauerfristlängerung beim Steuerberater.

Ich bekomme eine BWA den übernächsten Monat und dann habe ich überhaupt mal im August das Ergebnis vom Juni. Wie kann ich hier als Unternehmen steuern, um früher heranzurücken, um diese Information, die ich dann auch wirklich benötige, um steuern zu können, früher zu bekommen? Mhm. Ist abh natürlich von der von der Kennzahl, über die wir sprechen.

Wenn ich intern Systeme habe, die das ganze erfassen, Stichwort EPSystem, kann ich daraus natürlich schon mal viel ziehen. Wenn man jetzt auf diese Buchhaltungsebene gehen, dann gibt's wahrscheinlich gängig für fast jeden, der jetzt hier heute zuhört oder später das Video anschaut, Dateiv, also das große Tool für Finanzbuchhaltung und letztlich Kommunikation mit dem Finanzum und dem Steuerberater. Und da gibt's eine Schnittstelle,

Die nennt sich Dat Connect, aber die setzt natürlich voraus, dass das Steuerbüro die Belege, die eingereicht werden, auch nicht nur einmal blockweise abarbeitet, sondern eben fortlaufend bearbeitet. Also wir sind da eben nicht isoliert auf unserer eigenen Insel und entscheiden dann letztlich über die Datenverfügbarkeit setz, wenn wir die Schnittstelle hätten, dann sind natürlich auch auf die entsprechende Zuarbeit des Steuerberaters angewiesen. Das heißt,

Bei uns ist es so, dass wenn wir über Datif Connect arbeiten und dann mit unseren Mandanten arbeiten, dass wir dann eben die aktuellen Stände aus der Buchhaltung auch zumindest wöchentlich in der Bearbeitung wissen, um zumindest dann wöchentlich ableiten zu können, wie sind denn eigentlich unsere Ergebnisse? Natürlich werden wir erst mit dem finalen Stichtag jetzt wie von dir benannt zur Umsatzsteuervoranmeldung mit Dauerfristlängerung dann nicht den finalen Stand haben,

Aber es würde uns ja schon mal reichen, wenn man 90% des Standes haben, um ableiten zu können, sind wir denn vom Ergebnis onrack oder sind wir total offrack? Das Thema der unmittelbaren Datenverfügbarkeit hängt aber auch davon ab, welche Quellen kann ich überhaupt herziehen? Wenn ihr jetzt sagt, ihr macht Live Dashboards, dann setzt es natürlich beim Kunden erstmal voraus, dass ihr diese Live Daten auch zur Verfügung stellt.

Und das ist ja häufig das Grundproblem, dass zwar der Dashboard Ersteller motiviert wäre, hier möglichst aktuelle Daten einspeisen zu lassen, bis er dann eben an die zugrunde liegende Datenbasis kommt und merkt, dort ist aber ziemliches Durcheinander. Teilweise sind Daten redundant, widersprüchlich, gar nicht verfügbar, unaussagekräftig. Das heißt, das Dashboard kann natürlich immer nur so gut sein wie die zugrunde liegende Datenbasis.

Und ich glaube, da muss jeder ansetzen und sich die Fundamentalfrage stellen. Wenn ich eine so aktualisierte Datenansicht haben möchte, kann ich überhaupt das Datenmaterial dafür liefern? Matthias, da knüpfst du genau an den an den nächsten Aspekt an, über den ich auch mit dir sprechen wollte. Hast du jetzt gerade gesagt, eine Auswertung ist natürlich immer nur so gut wie die Datenqualität,

Die am Ende des Tages auch vorliegt bzw. Auch wie die Systemlandschaft, die ich zur Verfügung habe. Was würdest du denn aus deiner Erfahrung und aus deiner Zusammenarbeit mittelständischen Unternehmen empfehlen, um genau diese Themen eben optimal aufzustellen, damit solche finanziellen Auswertungen auch möglich sind? Also, was würdest du empfehlen hinsichtlich einer Systemlandschaft?

Wie sollte man diese aufbauen? Wie sollte man auch Daten in dieser Systemlandschaft pflegen, damit ich ja eine maximale aussagekräftig Aussagefähigkeit habe? Also, was ich immer voraussetze, ist auf jeden Fall ein sehr gutes Liquiditätsmanagement. Das geht über die Bankschnittstellen in der Regel über Fin API ist über die Schnittstelle sehr sehr gut.

Zum zweiten erwarte ich dasselbe im Controlling über die kompletten Buchhaltungsdaten über Dative Connect. Das sind so mal die die Basisdaten, die ich aus der rein finanziellen Perspektive brauche. Damit aber diese Finanzdaten überhaupt nicht in den Kontext gerückt werden können, brauche ich eben auch noch abhängig vom Geschäftsmodell eben die operativen Kennzahlen, um das Ganze richtig einordnen zu können. Jetzt gibt's wunderbare Tools,

Die dann sowohl die operativen Daten mit verwerten, als auch eben die reinen Liquiditäts und Buchhaltungsdaten und damit eine Gesamtschau darstellen. Das natürlich diese wunderbare Singer Source of Tru. Wenn ich das so nicht habe, dann kann ich mich auf jeden Fall mit den beiden Tools eines Liquiditätsmanagements und eines Controllings gut annähern. Wichtiger bei der Steuerung ist ja aber nicht der Blick in die Vergangenheit,

Also Expost, sondern wir müssen ja in die Zukunft blicken und dann mit der Wahrscheinlichkeit kalkulieren, wie Wahrscheinlichkeit ist das einzelzenario auf X, Y und Z. Und das sollte uns zumindest helfen, wenn wir anhand von Zielen, OK oder KPIs arbeiten. Können wir dann überhaupt noch erreichen, was wir uns irgendwann in der Vergangenheit mal vorgenommen haben? Wie häufig ist es so, und wir sprechen jetzt gerade hier im 9.

Oktober, dass so die typische Budgetierungsrunde jetzt dann beginnt. Wir machen das Budget für 2027 und dann ist es festgeschrieben, es wird nie ein Forecast gemacht. Also gibt immer diese drei Ebenen Budget, Forecast und dann quasi den Iststand. Und das Budget ist feststehen und der Forcast läuft gegen das Budget und die ISD laufen gegen das gegen das Budget und gegen den Forcast.

Und je näher Budget und Forcast beieinander sind, desto besser ist letztlich unser on Track Being, weil dieses Forecasting berücksichtigt immer die aktuell verfügbaren Daten und wir machen quasi immer wieder also eine Art Mini Budget daraus. Das Budget zeigt uns am Ende, wie genau war denn unsere Antizipation für das Folgejahr? Und das wird aber in der Regel nicht so genau getan, sondern es wird nur einmal hingeklatscht und gesagt,

Okay, das sind unsere Erwartungswerte und am Ende der nächsten Periode schaut man sich dann an, haben wir es erreicht oder haben wir es nicht erreicht. Da gab's nie die Unternehmung zu sagen, wir machen das jetzt an dieser und dieser Stelle konkret besser, damit wir uns in der Zielerreichung einem höheren Wahrscheinlichkeitswert annähern. Und ich glaube, damit wäre ein sehr großer Gefallen für alle getan,

Überhaupt mit dieses regelmäßige Abgleichen von gesetzten Zielen über die von dir benannte Systemlandschaft vorzunehmen. Kann man kann man allgemein genauso bestätigen. Also die Regelmäßigkeit ist ein entscheidender Faktor. Hast du absolut recht, aber ein Aspekt, über den ich mit dir gerne auch noch sprechen möchte, ist du merkst, wir nähren uns hier quasi am Ende des Tages vom Dashboard den Arbeitsschritten zu wie komme ich denn dort eigentlich hin an?

Deswegen setze ich noch mal einen einen Aspekt früher im Prozess an oder in im Doing an. Jetzt haben wir gesagt, wie sollte so ein Dashboard ausgestaltet sein? Was sollte hier enthalten sein, damit ich wirklich gut steuern kann? Wie bekomme ich das Dashboard aufgesetzt basierend auf der Systemlandschaft, die ich habe, basierend auf der Datenbasis, die ich habe?

Aus meiner Erfahrung und aus meiner Sicht ist ein Aspekt davor aber auch noch wichtig. Ich muss mir davor erst einmal Gedanken machen, was soll denn meine finanzielle Auswertung, meine Systemlandschaft, all das, was ich tue, überhaupt leisten? Was ist das Ziel des Ganzen? Und dafür ist es immer sehr wichtig, dass man natürlich am Anfang erstmal versteht, wie funktioniert mein Finanzbereich, wie sind die verschiedenen Stadien,

Wo sind die verschiedenen Schwachstellen. Du begleitest ja auch Unternehmen tagtäglich bei genau solch einer Statusfeststellung. Was sind aus deiner Perspektive hier die wichtigsten Aspekte, die solche eine Statusfeststellung leisten muss für Unternehmen? Die Statusfeststellung soll in erster Linie den Status tatsächlich einmal feststellen, denn es gibt ja sehr viele Annahmen über die Realität.

Du hast vorher von verschiedenen Wahrheiten gesprochen. Das klingt zwar politisch sehr korrekt, aber am Ende gibt es nur die eine Wahrheit, auf die wir uns stützen und das ist die, die letztlich dann auch Auswirkung auf alle Unternehmensbereiche nimmt. Also, wir können uns jetzt gern drüber unterhalten, welche welchen Liquiditätsgrad wir wie interpretieren. Aber Liquidität ist mit Ausnahme des Beispiels Wirecard eine Kennzahl,

Die wir nicht wegdiskutieren können. Also Kontostand ist Kontostand und egal wie hoch da der Wunschwert ist, wir müssen den ISWt betrachten, um es jetzt ganz stark zu simplifizieren in erster Instanz. Und diese Statusfeststellung soll dabei helfen, überhaupt mal die Schwachstellen aufzudecken, denn ein Dashboard kann am Ende natürlich dazu beitragen, Dinge besser zu steuern, aber wenn ich überhaupt nicht weiß, wo die konkrete Problemstellung vorherrscht,

Kann ich natürlich jede Form der Medikation auch nicht adäquat vornehmen. Ich sehe das immer so, dass wenn am Ende die Verbesserungsvorschläge gebracht werden und dann gelebt werden, die aber nicht im Einklang mit einer sauberen, um jetzt irgendwie so diese medizinischen Terminologien zu verwenden, eine saubere Anamnese im ersten Schnitt durch durchzuführen, diese Maßnahmen meistens am Ziel vorbeigehen, dann ist den eher so die Versuche,

Gängige Annahmen auf einen Individualfall anzuwenden, die am Ende aber doch unlichtig bleiben. Also 5 cm am Ziel vorbei sind halt doch am am Ziel vorbei. Egal ob jetzt 2 m oder 5 cm. Vorbei ist vorbei.

Und was wir tun müssen, wir müssen das Ziel genau definieren, die Probleme isolieren und dann Problemlösungsansätze entwickeln, die auf diese Einzelprobleme abziehen. Und da ist natürlich das Dashboard ganz wesentlich. Also, wenn wir sehen, wir haben ein Lagerumschlagsproblem oder wir haben ein Kapitalbindungsproblem aufgrund des zu niedrigen Lagerumschlags, dann muss das natürlich im Dashboard erfasst sein. Aber ins Dashboard das eben nicht aufzunehmen in der Annahme,

Das wird schon stimmen, werde selbstverständlich verteil, weil dann habe ich zwar ein neues Dashboard, aber das hilft mir nicht bei der eigentlichen Problembbewältigung, weil ich das Problem ja nie konkret definiere und damit formuliert habe. Matthias, mir gefällt dieses Bild aus der der Welt der Medizin, welches du hier geprägt hast. Ich muss erstmal feststellen, was fehlt dem Patienten denn überhaupt, bevor ich natürlich in die in die Behandlung gehen kann und bevor ich überhaupt die richtige Medikation dann auch weiß.

Lass uns vielleicht jetzt, wenn wir Richtung Ende dann unseres Gespräches auch in den nächsten Minuten kommen, vielleicht einmal abschließend noch darüber sprechen, was sind denn so die typischen Krankheitssymptome, die die unsere Patienten so im Mittelstand so haben? Was sind so die die typischen Aspekte, die hier vorliegen, wo man vielleicht auch dann, wenn man das Krankheitsbild bei sich selbst identifiziert, relativ schnell einen Quickwin erzielen kann,

Wo man mit mit ein paar wenigen Kniffen, ein paar wenigen Handgriffen dann auch spürbar die ersten Verbesserung erzielen kann. Das Thema ist immer Forderungsmanagement insbesondere der heutigen Zeit, also wie gut ist mein Forderungsmanagement damit natürlich direkt anlehnen und das Thema Liquidität, also je besser mein Forderungsmanagement, desto besser in der Regel auch meine Liquidität. Das sind noch mal so die Basisbausteine der quasi unternehmerischmedizinischen Erstaufnahme,

Um festzustellen, auf welcher auf welchem Dringlichkeitsgrad bewegen wir uns denn? Wenn wir jetzt ein Refinanzierungsproblem in 36 Monaten hätten, dann haben wir genug Handlungszeitraum, um da eine gute Strategie zu entwickeln. Wenn wir ein Refinanzierungsproblem in drei Wochen haben, dann ist natürlich die Problemstellung eine vollkommen andere. Das heißt, ich will auf jeden Fall wissen, wie ist der Liquiditätsstand, wie vorher schon angesprochen, wie ist der Verschuldungsgrad,

Wie ist der Verbindlichkeitenstand? Das sind so die Basiswerte und abgeleitet daraus in Anlehnung an das jeweilige Geschäftsmodell können wir uns dann individuell anschauen, was auf jeden Fall angegangen werden muss, aber das wäre jetzt irgendwie unzutreffend da quasi etwas pauschal festzustellen, was für jeden etwas anderes sein kann, aber es sind mal so die Basis Werte sozusagen Herzlunge Herzreislaufsystem die Basismarker, die wir erfassen müssen,

Um am Ende dann festzustellen, wovon sprechen wir oder wovon brauchen wir auch nicht sprechen. Matthias, ich ich finde den den Aspekt des Forderungsmanagements super, dass du den ansprichst. Weil das ist tatsächlich etwas du hast jetzt gerade gesagt, es ist es ist vielleicht nicht vital als Körperfunktion, aber es ist dennoch etwas, was sehr wichtig ist für die anderen Funktionen die damit verknüpft sind.

Und es ist tatsächlich etwas auch aus meiner Erfahrung heraus, was stark unterschätzt und wenig betrachtet wird. Also vielleicht um hier mal auch wieder aus der Praxis noch noch noch eine kleine Geschichte mit einfließen zu lassen. Wir haben vor wenigen Wochen einen Workshop durchgeführt bei einem Kunden. Und da kam dann wirklich zu zum zu zusagen, dass der letzte Forderungslauf wurde gemacht vor 2 Jahren.

Der wurde im November 24 gemacht, weil es aktuell einfach nicht vorgesehen ist, weil es themitig auch nicht unterstützt ist. Und natürlich habe ich den Blick auf mein Bankkonto und natürlich kann ich anhand meines Bankkontos dann vielleicht auch ganz gut sehen, ja, eine gewisse Liquidität ist da, aber ich kann es überhaupt nicht steuern, sondern mein Bankkonto ist eigentlich nur ein Produkt des Zufalls. Bekomme ich jetzt gerade gut verkauft,

Bekomme ich gut geliefert oder halt auch nicht. Aber ich kann selber proaktiv gar nicht mein Bankkonto steuern, indem ich weiß, hier sind noch Forderungen offen, hier muss ich Forderungen nachgehen. All das ist ja gar nicht möglich und das ist meiner Meinung nach fatal. Also bei bei zwei Jahren haben wir schon ganz anderes Problem, dass wir wir werden ja irgendwann ein Zeitpunkt kommen, dass uns unsere Steuerberatung im Zuge des Jahresabschlusses fragt,

Wie ist denn eigentlich mit diesen unbezahlten Forderungen umzugehen? Sind die Einzelwert zu berichtigen? Sind es Pauschalwertberichtigungen? Sind die denn überhaupt noch werthaltig, diese Forderungen?

Aber festzustellen, ich habe nie einen Mahnlauf oder ein eine Zahlungserinnerung versandt, lässt mich natürlich dann im Zweifelsfall auch schwer argumentieren, dass ich mich darum bemüht habe, diese Forderungen entsprechend einbringlich zu machen. Und das eine ganz wichtige Pflicht eines jeden Unternehmens, die berechtigten Forderungen auch einbringlich zu machen, weil sie natürlich das gesamte Bild eines Unternehmens aus finanzieller Sicht heraus deutlich verändern. Forderungen sind Bestandteil des Umlaufvermögens,

Damit seit Teil des Aktivers und unmittelbar wieder Einfluss oder ne Einfluss auf das Eigenkapital. Das heißt, ein Unternehmen, das gegebenfalls seine Forderungen nicht sauber managed, stellt sich wirtschaftlich besser oder schlechter da, als es eigentlich ist und zeichnet damit von sich selbst ein unswichtiges Bild in der Welt der Wirtschaft, Stichwort Bonität und damit auch Kreditwürdigkeit und das eben nur aufgrund dieses kleinen Aspekts, aber man sieht,

Wie er sich sofort spreadet. Matthias, absolut. Ich finde es am Ende des Tages, wir sprechen ja über mittelständische Unternehmen, ein ein wahnsinnig tolles Beispiel am Ende des Tages, weil auf der einen Seite haben wir mittelständische Unternehmen, die sehr stark von ihren Beziehungen leben. Auch in in diesem Fall, du hast tolle Beziehungen mit deinen Kunden, kannst dadurch solche Dinge auch abfangen,

Aber andererseits gibt es natürlich auch einen großen Optimierungsbedarf, wie wir jetzt ja festgestellt haben, wie du auch genannt hast, was ich alles tun kann und muss, um vielleicht hier stärker aufgestellt zu sein. Ja, unsere Gespräche in diesem Format schließen wir im Regelfall damit ab, dass wir noch mal einmal als letzte Frage stellen. Ich möchte pragmatisch starten. Ich gehe aus diesem Gespräch raus.

Ich war Geschäftsführer, habe teilgenommen. Ich habe festgestellt, ah, ich hätte gern vielleicht bessere Dashboards, ich hätte gern bessere Steuerungsmöglichkeiten in meinem Unternehmen. Womit sollte ich einfach heute starten, wenn ich jetzt hier in 10 Minuten raus bin und sage, ich möchte was machen. Matthias, was sind die ersten drei Schritte, die ich am besten heute noch umsetze?

Sofort Liquiditätsmanagement installieren, sofort ein Controlling installieren, die wesentlichen Werttreiber und Wertvernichter identifizieren. Das können auch nur drei bis fünf Stück sein. Also das muss mehr ist nicht mehr, aber ich muss mich auf eine verlässliche Basis von Informationen verlassen können, mir diese Information regelmäßig anschauen und in dieser Regelmäßigkeit des Abgleiches, um jetzt wieder bei bei der Medizin zu bleiben, ein einzelnes Blutbild ist wenig wert.

Regelmäßige Blutbilder und die zwischenzeitliche Veränderung geben Aufschluss über die Vitalität des Patienten. Und genauso ist es auch hier. Es bringt nicht nur einmal alle drei heiligen Zeiten eine eine Datenfeststellung vorzunehmen, sondern möglichst regelmäßig und immer auch mit dem Verständnis, was bedeutet denn das in meinem konkreten Fall? Mehr ist nicht mehr.

Die wesentlichen Dinge Liquidität und bukhalterisches Controlling einführen, sich damit auseinandersetzen, die Fragen, die gegebenfalls bestehen aufgrund von mangelnder Kompetenz oder einfach bestehendem Unverständnis, was überhaupt nicht schlimm ist, auch direkt adressieren, entweder beim Steuerberater oder beim CFO, um selber kompetenter zu werden. Diese Dinge tragen alle dazu bei, dass die Geschäftsführerin, die Geschäftsführer bessere Entscheidungen treffen und wie ein bekannter deutscher Unternehmer mal gesagt hat,

Die guten Entscheidungen finanzieren, die schlechten Entscheidungen und je mehr Instrumente wir haben, um gute Entscheidungen zu treffen, desto besser ist unser Leben als Unternehmerin oder Unternehmer. Matthias, super Tipps. Genauso damit würde ich loslegen und damit danke ich dir schon mal für das für das gute Gespräch auch wieder für die wirklich spannenden Insits, die du hier jedes Mal liefern kannst. Gerne.

Wie eingangs erwähnt wollen wir natürlich auch noch Raum für Diskussion und für Fragen schaffen. Das heißt, wir würden jetzt alle Teilnehmenden einmal zu Diskussionsteilnehmern machen, die noch im Raum verblieben sind. Das heißt, sofern hier noch Fragen oder Anmerkungen bestehen, dann gerne jetzt einfach schriftlich oder auch mündlich hier kurz dazu beitragen und dann freuen wir uns, falls es noch Anmerkungen oder Fragen gibt.

Scheint nicht scheint nicht der Fall zu sein, dann haben wir offensichtlich alles hier im Rahmen des Webinars gut beantwortet. Dann Matthias, es hat mich wirklich sehr gefreut, diese spannenden Inseits zu finanziellen Steuerung von mittelständischen Unternehmen und auch wie Dashpods da entsprechend unterstützen können. An der Stelle vielleicht noch mal der kurze Werbeblog. Wir haben in vier Wochen noch mal eine dritte Veranstaltung dieser Reihe.

Dort geht es dann um Buchhaltung und Buchhaltungsprozesse bei mittelständischen Unternehmen. Matthias, ich denke auch, da wirst du sicherlich spannende Insits zu beitragen können. Das heißt, wenn das interessant und spannend für Sie ist, dann nehmen Sie da gerne teil und Matthias dann. Ich bedanke mich recht herzlich bei dir und in diesem Sinne wünsche ich allen dann noch einen schönen Freitag und schon mal ein schönes Wochenende.

Vielen Dank, Tobias. Bis zur nächsten Veranstaltung auch. Danke an alle Teilnehmer. Bis bald.

Ciao, tschüss.