MedTech erfolgreich führen: Wachstum steuern und Exit-Fähigkeit sichern

Mein Name Oliver Schachtz. Ich bin seit zwei Jahren Geschäftsführer von Dive Science Nord. Das ist die Plattform in Norddeutschland für Hamburg und Schleswig-Holstein für die gesamte Breite von Life Sciences, also Biotechnologie, Pharma, Medizintechnik, ganz stark im Norden, auch Digital Health Themen von der Forschung über Startups, Scale-Ups, Mittelstand bis hin zu großen. Wir betreuen insgesamt im Norden zwischen 5 und 600 Unternehmen.

Davon sind inzwischen bereits mehr als 330 Mitglieder im Life Science Nord EV und wir als Life Science Nord Management GmbH betreuen die diversen Veranstaltungen, Netzwerkformate, Messen, Events, Kommunikationsthemen, aber auch Innovations- und Technologiethemen. Bevor ich bei Life Science Nord war, war ich fast 30 Jahre lang Serienunternehmer in der Life Science Branche. Habe acht Startups mitgegründet, bei dreien operativ gearbeitet, 13 Jahre als CFO. Dann die restlichen Jahre als CEO drei Unternehmen an drei verschiedene Börsen geführt.

Also, ich habe diesen Skalierungsweg von Gründungsteam im Hinterhof über verschiedene Runden der Finanzierung mit Venture Capital über eben Börsengänge und alles was danach kommt national, international, global hinter mir und kennen durchaus als eigener Anschauung die Herausforderungen, die einem da häufig begegnen. Und freue mich auf die spannende Diskussion. Ja, vielen Dank Herr Schacht. Absolute Expertise kann man wirklich ja sagen, wenn es darum geht,

in regulierten Branchen Unternehmen nicht nur zu wachsen, sondern auch einfach zu skalieren und dann auch, das ist ja auch Kernbestandteil unseres heutigen unserer heutigen Runde auch Exitfähigkeit am Ende des Tages sicherzustellen. Ich würde sagen ist direkt ein super Einstiegspunkt, aber bevor wir loslegen vielleicht Tobias, magst du auch noch kurz zwei drei Worte zu dir und zu Handeln.de verlieren? Ja, sehr gerne. Bin der Tobias Kühnel,

bin bei Handeln.de eben Consulting tätig Fokus eben Life Science. Das bedeutet, ich berate unsere Kunden, begleiter unsere Kunden mit. Habe deswegen da auch diesem Bereich, habe auch viele Kunden begleitet, die auch genau diesen Weg eben mitgemacht haben und freue mich da heute auch mein Input dazu geben zu können. Wunderbar.

Vielen Dank. Dann lassen Sie uns gerne inhaltlich einsteigen. Herr Schacht, wir wollen über Skalierung sprechen, wir möchten über Exitfähigkeit sprechen. Wenn wir in regulierte Branchen schauen, gibt es sehr viele Unternehmen, die eine gute Marktpäsenz haben, die starke Produkte auch haben, die kann man so sagen, erfolgreich sind und die auch wachsen.

Wo ist denn die der konkrete Unterschied zwischen den Unternehmen, die wirklich wachsen können in diesem Umfeld und die, die dann am Ende des Tages doch mit den regulatorischen Hürden, den Marktveränderungen, den externen Einflüssen, die wir auch haben, ihre Herausforderung haben und ihre Probleme haben? Also, was braucht ein Unternehmen in diesem Umfeld, um wirklich langfristig und nachhaltig skalieren und wachsen zu können? Das natürlich die einfachen Fragen zum Ja,

die einfachen Fragen vor weg. Also natürlich zunächst mal braucht jedes Unternehmen in irgendeiner Form irgendeine Alleinstellung, sei es eine Technologie, die sich dann in Produkten und Lösungen wiederfindet, die für den Markt, für die Kunden tatsächlich ein Mehrwert und Relevanz bieten. Und das ist im MTtech und Life Science Bereich neben es muss wissenschaftlich funktionieren. Unterstellen wir mal, das ist gegeben.

Häufig halt eine Frage, wer kauft's und wer bezahlt, denn im Gesundheitswesen ist es ja in aller Regel nicht so wie in den allermeisten anderen Branchen, dass ich ein Produkt entwickle, auf den Markt bringe und dann selber an die Endverbraucher verkaufe. Als MTECH Unternehmen da stehen dann in der Versorgungskette im Gesundheitswesen von Krankenhäusern, Spezialkliniken über die hausärztliche Allgemeinversorgung dazu und bezahlen tut's am Ende die Krankenkasse oder eben auch nicht.

Das heißt, die Frage nach Erfolg oder nicht Erfolg entscheidet sich sehr häufig nicht am Produkt selbst. An der Frage, kann ich das klinisch validieren und zulassen und irgendwie auf den Markt bringen, sondern an der Frage, es ist es so ein hoher Mehrwert in der klinischen Versorgung, aber auch in der gesundheitsökonomischen Landschaft, dass die Versorger am Ende nicht umhinkommen ist zu erstatten. Und da haben wir natürlich eine Situation,

wir haben zwar in Europa regulatorisch von der Zulassungsseite einen Markt, wo eine Zulassung mit entweder über die IVDR in der Diagnostik oder die MDR im Medizintechnikbereich oder auch über die über die EMA im Medikamentenbereich eine europäische Zulassung habe für alle 27 Mitgliedstaaten, aber in jedem einzelnen Land habe ich ein anderes Gesundheitswesen, habe ich andere Kostenerstattungswege und dann haben wir noch gar nicht über USA und China geredet,

denn heute würde ich sagen Die Unternehmen, die langfristig, nachhaltig, kommerziell erfolgreich wachsen und skalieren können, werden aller Voraussicht nach auch eine USA und eine China Strategie haben müssen, wie immer die aussieht. Man muss nicht alles selber machen, aber ohne die Märkte in den USA und in China wird's wahrscheinlich inzwischen schwierig, es sei denn, man ist in irgendeiner kleinen Nische unterwegs und das sehr regional fokussiert.

Also von Anfang an eine globale Perspektive, von Anfang an die Rückerstattungs und Kostenträgerperspektive und dazu gehört dann natürlich auch das entsprechende Kapital, denn die Entwicklungen in dem Life Science Bereich sind in aller Regel ziemlich kapitalintensiv, sowohl was die Entwicklung selber, aber dann vor allen Dingen die klinischen Studien, die Zulassungsverfahren und dann eben auch Marketingvertrieb und Distribution angeht. Finde ich finde ich finde ich sehr spannend,

was sie da gerade sagen mit den mit den verschiedenen Herausforderungen global zu denken. Ich glaube, das müssen wir nicht lang diskutieren, das ist absolut logisch. Aber wie Sie ja gerade gesagt haben, kapitalintensiv ist es auf jedem Fall. Was was uns oft begegnet in unseren Projekten, weil wir Kunden ja auch langfristig begleiten über Jahre hinweg, wir sehen das eher als eine langfristige Partnerschaft dann auch in der wir auch gemeinsam Wachstumsschritte gehen,

ist, dass diese Unternehmen wirklich auch Schritte gehen. Das heißt, sie haben zu verschiedenen Zeitpunkten im Wachstum einfach auch ganz verschiedene Herausforderungen. Wenn wir das vielleicht versuchen so ein so ein bisschen herunterzubrechen, am Anfang von diesem Prozess stehen natürlich die Zulassungsthematiken eher. Jüngere Unternehmen haben eher diese Thematiken.

Wenn wir jetzt dann dann größer denken, haben sie gerade auch schon ausgelegt oder ausgeführt. Wenn es in die internationale Expansion geht, dann geht es an die Regulator in den in den verschiedenen Märkten in den Zielmärkten, die aber auch natürlich nicht nur regulatorisch anders funktionieren, auch kulturell anders funktionieren. Ich meine, wir in Deutschland sind ja sehr stark Mittelstands geprägt. Andere Länder haben da natürlich auch wieder eine ganz andere Ausrichtung.

Lassen Sie es uns noch mal versuchen, ein bisschen herunterzubrechen. Können wir versuchen zu schaffen verschiedene Stufen von Wachstum zu identifizieren und auch verschiedene Herausforderungsstufen für die jeweilige Wachstumsstufe zu identifizieren? Würden Sie sagen, das wäre möglich? Ja, sicherlich.

Also, ich würde sogar noch einen Schritt früher anfangen. Wenn ich ein Unternehmen gründe, dann ist das ja meist entweder ein zwei Gründer oder ein kleines Gründerteam, Unternehmerteam die gemeinsam eben was losreten. Da kann ich natürlich in den ersten Phasen Monaten, vielleicht auch ein zwei Jahre, sagen wir mal so, die die Phase der jungen wilden, da da etabliere ich meine Technologie, da bin ich vielleicht auch noch unter 20 Mitarbeitende.

Ganz ehrlich, da kann ich viele Themen auch extern lassen. Die Buchhaltung beim Steuerbüro. Ich habe noch kein Produkt, was zugelassen ist. Ich produziere noch nichts, sondern ich forsche entwickle.

Spätestens so ab um die 20 Mitarbeiter kommt die erste Sprungschicht sozusagen, wo man merkt, die Gründer, Geschäftsführenden oder Vorstände, wenn es ein AG sein sollte, können nicht mehr alles allein entscheiden. Verlieren in bestimmten Bereichen vielleicht den Überblick. Dann habe ich so eine Skalierungsphase, ich sage jetzt mal von vielleicht 20 bis 50 Mitarbeitenden, die man häufig sieht, um in eben der Phase, wo ich die Produktentwicklung durch Präklinik und klinische Validierungsstudien bringe.

Da muss ich spätestens anfangen, drüber nachzudenken, mir organisatorisch eine zweite Ebene zuzulegen im Unternehmen. Ich brauch, das müssen ja nicht viele sein, aber mal drei, vier Key Management Positionen, die mich als Geschäftsführer und Gründer operativ entlasten. In den verschiedenen Bereichen, wenn ich der Wissenschaftler bin, dann bin ich aller Voraussicht nach eben nicht der der klinische Entwickler und nicht der Regulatorik Freak und schon gar nicht der Kaufmann.

Von daher, wenn man da anfängt eine zweite Ebene einzuziehen, wird man auch schnell an den Punkt kommen, wo es dafür dann irgendwelche Tools braucht, weil die informelle Kommunikation jeder mit jedem nicht mehr funktioniert. Ich werde irgendwann drüber nachdenken müssen, mir meine meine Zahlen und Daten auch ins Unternehmen reinzuholen. Häufig ist das ja der Punkt, wo man dann über Themen wie eine Implementierung von irgendeiner EP System Lösung nachdenken muss.

Denn wenn ich mich im regul regulierten Umfeld bewege, dann muss ich halt wissen, dass die Produkte, die ich entwickle, bis hin zur letzten Rohubstanz, die da reinfließt, bis zur letzten Komponente aller Voraussicht nach irgendwann Chargen geführt, auch nachverfolgbar sein müssen. Das heißt, ich produziere was, dann verschicke ich irgendwann was, dann habe ich vielleicht auch irgendwo Kunden national, international, ich muss am Ende, wenn irgendwann mal ein Problem auftreten sollte bei irgendeinem Kunden irgendwo auf der Welt das ganze Rückverfolgen können bis

zur letzten Komponente, die da reingeflossen ist in das Produkt und das kann ich nur, wenn ich das von A bis Z im Griff habe. Und dann kommen natürlich die Phasen, wo ich dann, wenn ich das ist fast ein radikaler Bruch, also ich habe die Entwicklungsphase Zulassung, das ist alles noch technisch, wissenschaftlich, klinisch, operativ. Häufig häufig fangen Unternehmen aus meiner Erfahrung viel zu spät an,

sich dann mit den kommerziellen Themen zu befassen. Weil wenn ich wenn ich weiß, ich habe eine klinische Studie und ich erwarte in den nächsten 12 Monaten eine Zulassung, ist es eigentlich schon zu spät drüber nachzudenken, mir jetzt über Vertriebskonzepte Gedanken zu machen. Weil wenn ich das wirklich ernst nehme, dann kann ich natürlich sagen, ja, und in Deutschland mache ich es lokal mit, stelle ich mir ein,

zwei, drei Außendienstler ein, dann geht das schon irgendwie. Aber niemand entwickelt Medizintechnik oder Life Science Produkte in Deutschland für den deutschen Markt. Man entwickelt die für einen europäischen eher für einen globalen Markt. Das heißt, ich muss mir von Anfang an eine Idee, in ein Konzept schaffen, wie gehe ich denn mit dem internationalen Vertrieb um?

Und wenn ich den eben nicht selber machen will, sondern über Distributionspartner, dann muss ich anfangen, die Gespräche schon zu führen, lange bevor ich in den jeweiligen Regionen eine Zulassung habe. Vielleicht will ich ja sogar, dass die Partnerunternehmen sich an den jeweiligen regionalen Zulassungen beteiligen. Das sind dann alles so so Stufen und in jeder dieser Phasen habe ich andere Finanzierungsherausforderungen. Also im Grunde und parallel zur internen Organisationsentwicklung habe ich die externen getriebene Finanzierung,

also unterstellen wir, wir reden hier von Unternehmen, die nicht aus dem, sagen wir mal Familienumfeld wo ich schon in dritter Generation operativ tätig bin, komm, sondern irgendwo mal gegründet werden, mit Eigenkapital finanziert werden, wo dann auch zu einem Zeitpunkt X eben externe Investoren mit dazu kommen, egal ob das Finanzinvestoren, Venture Capital Fonds oder auch strategische Investoren sind, werde ich eben zu jeder dieser Phasen andere Finanzierungsbedarfe vom Volumen her und damit aber auch andere Investorengruppen haben,

die sowas anspricht. Und muss dann halt immer gucken, was ist für die jeweils nächste Phase für den für die Art von Investoren ein attraktive eine attraktive Investmentgelegenheit. Und was sind vor allen Dingen auch die Zeithhorizonte, mit denen die Investoren investieren, wenn man da ein Mismatch drin hat? Und auch das sehen wir auch im Life Science Nord immer wieder.

Wenn ich sehr sehr kurzfristig orientierte Anleger drin habe, habe aber Entwicklungszyklen, die über mehrere Jahre gehen, dann führt das irgendwann zum Knall. Wenn ich Fonds drin habe, die vielleicht weitgehend ausinvestiert sind, die ihrerseits Druck kriegen in 2 Jahren an ihre Limited Partner zu liquidieren, nützt mir alles nichts, wenn ich selber noch eine Anschlussfinanzierung brauch und drauf angewiesen bin. Also so wird man sehen, dass zu jeder Unternehmensentwicklungsphase auch eine Finanzierungsentwicklungsphase gehört.

Und Finanzierung wird man nur darstellen können in einem sauberen Prozess, wenn man intern so aufgestellt ist, dass man das hat noch gar nichts mit Exit zu tun, sondern einfach mit Finanzierungsfähigkeit anstelle von Exitfähigkeit. Finanzierungsfähig bin ich eben auch nur, wenn ich einen gut strukturierten aufgeräumten Datenraum habe und jederzeit due Diligence fähig bin für einen Investor und die dann auch ohne mich ohne mir das Unternehmen über Monate lahm zulegen,

operativ effizient und schlank durchge durchgezogen krieg. Da würde ich auch gerne mal kurz drauf eingehen, Herr Schacht. Ich glaube, was jetzt auch schon gesagt haben, was auch sichtbar wurde jetzt, diese verschiedenen Phasen bringen immer eine gewisse Komplexität auch einfach mit sich. Ist ja klar.

Sie haben gesagt, am Anfang jung und wild, rennt man drauf los. Ich glaube, mit jeder weiteren Phase kommt da irgendwie eine Komplexität dazu. Und was wir jetzt eben auch häufig gesehen haben, ist, dass diese Komplexität das Wachstum bremsen kann. Ich glaube, da gehen Sie sicherlich auch mit.

Das haben Sie auch schon gesagt, irgendwann muss man einfach digitalisieren und das ist auch genau das, was wir bei unseren ja Kunden eben gesehen haben, aus unseren Projekten an Erfahrung mitgenommen haben, dass dieser Schritt saubere Prozesse zu haben, saubere Daten zu haben, auch dann später eben für so eine Exit Strategie ganz wichtig ist. Vielleicht haben Sie da auch noch mal ein zwei Erfahrungen. Worauf schauen vielleicht dann auch Investoren,

wenn man sagt, okay, wie ist das Unternehmen aufgestellt? Spielt auch Digitalisierung eine Rolle? Absolut. Also die Zeiten vor 30 Jahren, dass irgendwer vom Investor noch ins Unternehmen kommt und in Akten wühlt, um due Diligence zu machen, sind glaube ich lange vorbei.

Also natürlich wird man sich in Unternehmen auch live vor Ort angucken, aber eher eher um die Menschen zu treffen, um ein Gefühl für den Betrieb zu entwickeln. Due Diligence ist ein Stück weit, ich wür mal sagen, das ist der eigentliche Test ist manchmal weniger die Substanz und die Daten, die dahinter liegen, als diese Schockmomente, wenn man dann vom Anwalt der Investoren die Due Diligence Liste zugeschickt bekommt,

die gefühlt 26 Seiten lang ist und 150 Punkte umfasst. Wenn man dann völlig schockiert da drauf guckt und sagt, um Himmels Willen, wie kriege ich die Daten nur alle zusammen? Hat man eigentlich schon verloren. Wenn man aber im Vorfeld seinen Datenraum einmal sauber aufgesetzt hat und eben zu allen Themenbereichen, zu den reinkaufmännischen Finanzhemen, alle Jahresabschlüsse, alle alle Steuererklärungen, wenn man die ganzen Personalverträge und Angelegenheiten und dann alles operative zu den Produkten die Information,

zu allen klinischen Studien alle Information, sämtliche Verträge, die das Unternehmen hat, von Mietverträgen über Dienstleistungsverträge bis hin zu strategischen Kooperationsverträgen und alles dazwischen, dann, wenn man das am Anfang macht, für eine erste Finanzierung ist das ja meist noch überschaubar und auch dafür gibt's heutzutage daned dankenswerterweise digitale Tools, die nicht mehr die Welt kosten. Die, wenn man sie denn hat, man eben jederzeit nutzen kann.

Man muss dann und das ist wie immer im in der digitalen Welt mist in, mist out, ja? Also ich muss dann schon die Selbstdisziplin oder muss es bei der Geschäftsführung anfangen, wenn ich selber nicht sehr diszipliniert jeden neuen Vertrag da ablege. Jedes neue wichtige Dokument, alles was ein wesentlichen Impact auf die due Diligence eines Investors haben könnte, automatisch immer auch da ablege. Wenn ich das tue,

dann kann mir der Anwalt noch so lange Liste schicken. Dann lehne ich mich entspannt zurück, drücke einmal auf den Knopf, schalte da die drei Anwaltskollegen frei und dann können die sich austoben im Datenraum. Das kann man ja dann genau tracken, wer welches Dokument sich anschaut und dann hat man eigentlich den ersten Test schon bestanden, denn der geht überhaupt nicht drum, ob in den einzelnen Dokumenten,

sondern ist man so aufgestellt, dass man eben nicht vor Ehrfurcht erstarrt oder im Chaos versinkt, sondern hat seinen Laden so im Griff, dass man eben jedem zu jeder Zeit digital eine Due Diligence ermöglichen kann. Herr Schacht, wahnsinnig spannend und ich glaube, es ist mehrfach deutlich geworden, man kann eigentlich gar nicht früh genug anfangen. Es ist wichtig, egal in welcher Phase man ist, ob man jung oder jung und wild ist,

ob man schon etwas etablierter ist, auch wirklich sich genau diese strukturierten Gedanken zu machen, auch die strukturierten Vorbereitungen zu treffen, dass man eigentlich immer, das ist mein Verständnis, eigentlich sollte ich mein Unternehmen so führen, dass ich zu jedem Zeitpunkt Exit bereit wäre. Jetzt haben wir ja einige Unternehmen heute hier sicherlich auch in verschiedenen Zuständen ihres Unternehmens, also verschiedenes Alter, verschiedene Skalierungsstufen. Was wären denn jetzt so die Schritte,

wenn ich jetzt hier aus dem Termin rausgehe? Ich habe mir ihren Input angehört. Ich fand das wahnsinnig spannend, mir hat das wahnsinnig viel weitergeholfen. Vielleicht können wir auch versuchen Handlungs Handlungsoptionen abzuleiten.

Wenn ich jetzt hier rausgehe und sage, stimmt, mein Unternehmen hängt da vielleicht hinterher, was sollte ich denn jetzt konkret tun? Wie könnte ich das denn überhaupt prüfen, wie mein Unternehmen aufgestellt ist? Und wie kann ich dann sicherstellen, dass ich so aufgestellt bin? Also zunächst würde ich sagen, je nach Region würde ich mal als allererstes in der jeweiligen Life Science Region anklopfen.

Das heißt, die Unternehmen, die aus Hamburg und oder Schleswig-Holstein kommen oder da eine Niederlassung haben, können jederzeit gerne bei Life Science Nord anklopfen. Einfach, weil wir natürlich sehr sehr viele Unternehmen sehen oder eben in Süddeutschland in in jedem Bundesland gibt es mindestens eine häufig auch mehrere verschiedene solcher Regionen, Life Science Regionen und Klusterorganisationen, die einen dann an entweder einfach nur im im losen Austausch im Netzwerk mein häufig kann man viele Insights für sich selber schon generieren,

indem man sich einfach mal mit dre vi fün Vergleichsunternehmen unterhält, die ähnliche Größe ähnliche Struktur haben. Das kann man sehr schön informell bei den Netzwerkveranstaltungen, die in diesen Regionen veranstaltet werden, tun. Man kann sich aber natürlich auch Inputs holen. In den Regionen sind in der Regel natürlich auch die verschiedensten spezialisierten Berater und das müssen nicht immer Riesen Beratungsunternehmen sein, sondern auch teilweise Freelancer,

erfahrene Leute, die das Spiel zich mal hinter sich haben, die dann einfach auch mal sehr sehr schlank reingucken können und sich im Dialog mit dem Unternehmen die erstmal die Frage stellen, für wen oder was wollt ihr euch denn eigentlich aufstellen, weil also ich habe so ein bisschen bei der Fragestellung das Thema Exit Exit Fähigkeit Exit und der Exit ist ja eigentlich nur für diejenigen Unternehmen relevant,

die deren originäres Ziel, wenn sie eben sagen, ich ich bin mit Venture Capital oder sonstigen Private Equity finanziert, die einen Exit, wenn ich aber ein Familienunternehmen habe in dritter Generation und mein eigentliches Ziel ja nicht der Exit ist, sondern das organisch weiter zu betreiben, habe ich möglicherweise andere Herausforderungen, wie ich mich eben aufstellen muss, aber auch da, ja, ich meine Das eine ist, was habe ich selber als Ziel?

Das andere ist, was erfordert irgendwann der Markt von mir. Auch da wird's immer mehr zu Konsolidierungsdruck kommen und auch da gibt's dann einfach spezialisierte Berater, die sich die sich mit solchen Themenstellungen auskennen. Und je früher man sich einfach mal den Input holt, wo sind denn so so eine Art Gapalyse, ja, wo sind die größten Lücken, was hat man schon sehr gut im Griff, wo gibt's offensichtliche Lücken?

Das kann man meist in in wenigen Tagen im engen Dialog einfach auch mal vor Ort abklopfen und dann kann man sich ja entscheiden sehr bewusst, welche Lücken will ich jetzt schließen, welche Lücken muss ich vielleicht auch erst in ein, zwei Jahren schließen und mit wem und wie möchte ich das gegebenenfalls tun. Was was ich spannend finde, weil sie weil sie es jetzt gerade angesprochen haben,

sicherlich die verschiedenen Perspektiven der verschiedenen Arten von Unternehmen, die verschiedenen Interessen. Also was will ich denn als Unternehmen wirklich? Bin ich finanziert? Ist Exitfähigkeit mein mein großes Ziel, bin ich ein Familienunternehmen?

Ist denn da Exitfähigkeit wirklich mein großes Ziel? Herr Schacht, vielleicht da eine kritische Einordnung von mir oder auch die Rückfrage an Sie, den den Ball spiele ich gerne zurück. Auch als ein Familienunternehmen, welches das Ziel hat, dieses Unternehmen in der Familie zu belassen und über Generationen hin weiterzug geben. Sollte ich nicht auch in solch einem Familien und Konstrukt jederzeit mit Unternehmen zu führen,

als würde ich morgen in der Lage sein wollen, es zu verkaufen, ist nicht ein exitfähiges Unternehmen auch ein gesundes Unternehmen? Also Exitfähigkeit stellt ihr für mich am Ende des Tages sicher, ich habe solide Strukturen, die Personen unabhängig sind. Ich habe kein Keypersonris, ich habe klare und effiziente Prozesse. Ich habe eine sehr gute Dokumentation, ich bin systemseitig sauber aufgestellt.

Genau diese Punkte auf die Investoren eigentlich achten. Ist nicht das eigentlich auch der Grundstein eines jeden Unternehmens völlig unabhängig davon, ob ich am Ende des Tages wirklich ein Exit als Ziel habe und vollziehen möchte. Ist es nicht auch etwas, was ich jedem Familienunternehmen, was auch den langfristigen Fortbestand des Unternehmens im Sinn hat, raten würde? Also mit gewissen Rahmen natürlich schon.

Ja, auch wenn ich nicht vorhabe, Eigenkapitalinvestoren reinzuholen, auch wenn ich nicht vorhabe, das Unternehmen morgen an irgendeine Börse zu bringen oder oder direkt zu verkaufen, ist es natürlich richtig. Die Hausaufgaben, wenn ich sie denn gemacht habe, die stellen ja nicht nur sicher, dass ich, sage ich mal, du Diligence oder Exitfähig für einen Finanzinvestor oder für einen Kapitalmarkt bin, sondern die stellen auch sicher,

dass ich als Unternehmen ah mir selber als verantwortliche Führungskraft im Management den guten das gute Gefühl geben kann, ich habe meine Hausaufgaben gemacht und nennen wir es mal strategische Partnerfähigkeit, unabhängig davon, auch wenn das Unternehmen langfristig weitergeführt wird. Wachstum passiert ja heutzutage immer mehr auch neben dem organischen Wachstum eben durch anorganisches Wachstum. Auch wenn ich selber vielleicht gar nicht derjenige bin, der verkaufen will,

sondern derjenige bin, der kaufen will, zukaufen will, kleinere Tuckin Acquisitions machen will, sie komplementär Technologien oder Produktportfolio ergänzen, dann wird die Gegenseite auch immer eine due Diligence machen auf mich als Käufer. Und auch da bin ich dann wieder an so ja natürlich haben sie recht. Ein gewisses Maß an solider Vorbereitung Datenraum Klarheit in der Due Diligence Fähigkeit muss man schon haben. Ist dann vielleicht bisschen weniger Kapitalmarktorientiert und eher strategisch orientiert.

Aber da sind wahrscheinlich 80% Overlap auf jeden Fall. Absolut spannend. Vielleicht ohne jetzt großartig hier den den Werbeblock zu rühren. Natürlich wir als eine Digitalisierungsberatung stellen natürlich digitale Systeme da auch gerne in den in den Vordergrund.

Aber Herr Schach, darum soll es nicht gehen, sondern es soll ja auch darum gehen, dass unsere Teilnehmer hier etwas mitnehmen können. Wir hatten vorher schon einmal gesprochen, was sollten diese Unternehmen denn tun? Vielleicht können wir jetzt hier konkreter werden auch einmal noch wenn wir uns jetzt allgemein das Marktfeld anschauen. Ich glaube, ich möchte die politische Situation hier jetzt auch nicht zu groß machen, aber auch da ist sicherlich eine gewisse Dynamik sowohl in Deutschland als auch,

ich glaube im in den weiteren Märken, wenn wir nach Amerika schauen, ja doch gegeben. Die politische Stabilität ist vielleicht nicht mehr so wie sie heute ist. Wie auch immer können wir viele Metathemen mit reinnehmen. Wir können es auch einfach einmal runterbrechen.

Herr Schacht, vielleicht schaffen wir es zum Abschluss einfach mal zwei, drei Dinge zu finden, wo wir sagen, wenn Unternehmen in diesen regulierten Branchen die nächsten z d Jahre erfolgreich sein wollen, wenn sie erfolgreich weiter wachsen wollen, wenn sie auch vielleicht diese Exitfähigkeit sicherstellen sollten, was sollten sie jetzt ganz dringend priorisieren? Was sind die ein Z D Themen, die die nächsten zwei Jahre den Unterschied machen werden?

Also regulatorisch muss ich auf jeden Fall sicherstellen, dass ich immer auf dem neuesten Stand MDR, IVDR, wie gesagt, was immer die anwendbaren Regularien sind und da hat es natürlich Ende Ende 25 von der EU Novellen gegeben, Vorschläge, wie die MDR und auch die IVDR reformiert werden sollen, bis das in nationales Recht umgewandelt wird, reden wir wahrscheinlich eher von Ende 27, Anfang 28. Und trotzdem muss man sich heute als Unternehmen operativ so aufstellen,

dass man eben diese nächste Version der regulatorischen Anforderung, da muss man einerseits intern ein Team haben, was auf der Quality und Regulatory Seite wirklich an am absoluten Puls der Zeit mit den Regularien ist. Vor allen Dingen aber eben auch sich extern den Support holen. Stichwort benannte Stelle. Wenn ich heute noch keine benannte Stelle habe, dann sollte ich mir in spätestens bevor ich anfange in die Klinik zu gehen,

fürs nächste Produkt eine besorgen. Und das ist durchaus noch mangelware in der EU und da eben wissen, welche benannte Stelle nachher mein Produkt prüft und mit mir gemeinsam den Zulassungsantrag hilft, auch so aufzustellen, dass er dass er dann genehmigungsfähig ist. Auf der kaufmännischen Seite würde ich immer sagen kritisch hinterf wie habe ich meine meine Finanz Buchhaltung Controlling wie habe ich das aufgestellt?

Man wundert sich und ist immer noch erstaunt, wie viele Unternehmen da noch sehr hemsärmlich und ach, das macht seit 10 Jahren mein Steuerbüro um die Ecke. Wenn man damit okay ist, in Ordnung, nur dann wird man mit Sicherheit nicht an den Punkt sein, wo man dann, wenn man in einem Jahr oder zwei neues Produkt launcht und das international vertreiben will, in der Lage ist so Themen wie eben Chargenachverfolgbarkeit.

Das heißt, ich würde mir sehr sehr, wenn ich ein ERP-System schon habe und ich meine, habe ich auch selber, ich habe das erste Mal 2000 EP System eingeführt, es geht dann dann dann tendiert man natürlich dazu, das möglichst lange laufen zu lassen. Holt sich dann vielleicht noch die normalen Updates, aber ehrlicherweise nach 10 Jahren oder länger sind die Dinger meist auch nicht mehr State of the Art.

Das heißt, da einmal kritisch reingucken, wie bin ich da aufgestellt? Und zum Glück ist es ja heute nicht mehr die binäre Wahl zwischen, ich habe entweder SAP oder gar nichts, sondern da gibt's ja durchaus ein breites Spektrum für jede Unternehmensgröße, für jede Unternehmenskomplexität, da was zu suchen, was zu einem passt, was jetzt nicht überdimensioniert ist, aber was einem die Kernanforderung,

die man in diesem regulierten Umfeld hat. Und das Dritte wäre für mich auf der kommerziellen Seite eine ganz klare Kommerzialisierungsstrategie zu entwickeln, nicht nur für den Heimatmarkt, sondern für Europa, für USA, für China. Und auch da gerne auf Partner zurückgreifen. Und sich dann eben überlegen, in welche Märkte kann und will ich und muss ich selber gehen und in welchen Märkten weiß ich von Anfang an.

Da werde ich weder eine Tochtergesellschaft etablieren noch mit eigenem Personal agieren, sondern da bin ich auf strategische Partner angewiesen und da sind wir dann auch wieder bei den Regionen. In jeder in jeder Life Science Region gibt es Knohow. Wir hatten gerade gestern eine Veranstaltung bei Life Science Nord, ein Webinar mit Vertretern aus Hong Kong, wo man also tatsächlich für nicht nur Hong Kong, sondern die Greater Bay Area,

da leben 87 Millionen Menschen, das sind mehr als in Deutschland, mit einer CE Markierung tatsächlich eine Zulassungsanerkennung kriegen kann. So, auch das will man nicht ganz alleine tun. Da wird man sich Partner vor Ort suchen und um so eine Partnerauswahl treffen zu können, sind dann eben durchaus auch Kontakte, die man über die jeweiligen Life Science Regionen sich holen kann. Wir sind weltweit als Region vernetzt.

Wir haben unsere äquivalente Organisationen in verschiedensten Regionen und Bundesstaaten der USA, in den verschiedenen Provinzen Kanadas, eben in Hong Kong, in Mainland, China, in Japan. Und quer durch Europa sind wir Teil einer eines Netzwerks von über 50 Life Science Regionen, die durch ganz Europa gehen. Also, wer da Themen und Ansprechpartner sucht, würde ich immer sagen, kostet nichts. Wendet euch an eure regionale Life Science Organisation.

Die Wahrscheinlichkeit, dass die die Ansprechpartner kennen, ist hoch. Und dafür genau sind diese Regionen ja auch da. Vernetzung, Kontakte herstellen, Netzwerk zur Verfügung stellen. Ja, vielen Dank, Herr Schacht.

Ein Thema, was mir noch sehr unter der Zunge brennt, auch was ich häufig von Kunden jetzt eben wiedergespiegelt bekomme, ist einfach auch das Thema KI. Ich glaube, das all gegenwärtig gerade vor allem auch im Hinblick auf die regulierte Branche haben die ein oder anderen da doch noch mal Bauchschmerzen. Wie viel KI kann ich einsetzen? Bank kann ich KI einsetzen.

Haben Sie da vielleicht auch noch mal ein zwei Tipps an die Unternehmen, was man jetzt schon machen kann, wo sich da der Trend vielleicht auch hinentwickeln kann? Dass sie da uns mal ein zwei Erfahrungen mitgeben. Also, das ist natürlich ein ganz ganz dickes Brett. Jeder weiß, ohne KI geht's nicht.

Wenn ich in der Praxis gucke und da fasse ich mir an die eigene Nase und gucke auch, was läuft bei uns bei LSN, dann ja, wir arbeiten alle tagtäglich mit Chat GPT, optimieren vielleicht unsere E-Mails, nur eins ist auch klar als Life Science Unternehmen im innovativen Umfeld, wo ich über Erfindungen, Patente, neue neue technologische und wissenschaftliche Erkenntnisse, ich meine, wenn ich wenn ich da die Sachen in Chat GPT kippe,

dann kann ich es auch gleich dem Amerikaner auf dem Silbertablett servieren. Dann habe ich mir im Grunde genommen schon ins Knie geschossen mit meiner IP. Da wäre meine dringende Empfehlung, es gibt inzwischen auch und gerade sowohl in Deutschland aber auch in Europa europäische Lösungen, die teilweise auf alle großen Large Language Modelle zugreifen, die teilweise spezialisiert sind auf das Thema Life Science. Also ich ohne jetzt Werbung zu machen,

ich habe es ist ein Startup aus Süddeutschland ist kein Startup, ist eigentunternehmen seit 30 Jahren aus dem Datenstorage Bereich. Die haben neues Unternehmen gegründet mit und einen AI basierten sogenannten Biomat Advisor entwickelt. Da kann man seine seine Prompts, genau wie man das eben vor Chat GPT gewohnt ist, seine wissenschaftlichen Fragestellung reintun und weiß, dass kein Prompt an eine der Provider der Large LMs durchgereicht wird. Die Datenstorage ist komplett in Deutschland,

entweder Cloud basiert, wenn ich groß genug bin, kann ich auch eine eigene On premise Lösung haben. Das Ding ist spezialisiert auf Life Science Anwendungen im Bereich Forschung und Entwicklung und eben nicht ein ein Tool zum Rumspielen für die ganze Welt. Und davon gibt's natürlich mehr und mehr. Es gibt auch eben je nach je nach wissenschaftlicher Richtung und Fragestellung im Pharmabereich, im Metech Bereich ganz ganz dedizierte Modelle,

die ganz bestimmte Dinge tun. Und auch da würde ich sagen, ich meine, wir in in im im Norden, wir machen das regelmäßig, wir sind mit zwei großen KI Ökosystemen vernetzt in Hamburg und in Schleswig-Holstein, wo wirklich angefangen von der von der wissenschaftlichen Seite über die über die Innovations und Transferstellen bisschen in die Industrie die Leute zusammensitzen, wo auch das Thema Stichwort KI Sandbox ist,

also geschützte Räume, wo man mit KI mit Gesundheits relevanten Daten, Patientendaten oder sonstigen Daten, die man halt für klinische Erprobung braucht, hantieren kann, bevor es eine Zulassung am Ende gibt und eben das auch tun kann in dem guten Wissen, dass es nicht bei Open AI oder sonst wo oder noch schlimmer nachher vielleicht in China direkt an den Provider durchgereicht, sondern eben letztlich in einer geschützten deutschen schropuropäischen Lösung.

Auch da würde ich immer den Dialog suchen, weil auch da weiß ich, dass jede der Regionen in ihrer Region eben mit den relevanten KI Ansprechpartnern zu tun hat und vernetzt ist. Da kann man dann immer auch Kontakte herstellen und wenn dann zu bestimmten Themen, welche AI kann man denn nutzen in dem und dem Umfeld? Dann kann man da sicherlich schon den einen oder anderen Hinweis geben.

Das Schlimmste ist einfach naiv reinzugehen und im guten Glauben, ich arbeite ja schon mit KI, einfach alles irgendwo einmal in in Jet GPT reinzuklopfen, dann ist das spätestens wenn der Patentanwalt irgendwann drauf guckt. Sehr sehr spannende Einblicke. Ich glaube, Herr Schacht, da könnten wir könnten wir wahrscheinlich Veranstaltung mitfüllen. Von unserer Seite aus, sofern jemand sich noch entschließt, hat er gerne noch 2 Minuten Zeit,

danken wir Ihnen schon mal auf jeden Fall für die für die Teilnahme, für die für die sehr spannenden Einblicke. Hat uns sehr gefreut, dass Sie teilgenommen haben. Ich glaube, sie konnten sehr gut auch darstellen, was was Life Science Nord entsprechend an Initiativen, auch an Netzwerk zur Verfügung hat. Das heißt, wenn da jemand tieferes Interesse hat, gehe ich davon aus, kann es sich gerne direkt bei Ihnen oder bei ihrem Team dann auch entsprechend melden.

Jederzeit. Jederzeit. Wunderbar. Ich glaube, wir haben auch kurz angeschnitten, was was wir machen, um den Markt zu unterstützen, sind aktiv mit Prozess und Digitalisierungsberatung mit einem Fokus auf EAP Systeme ist ja heute auch mehrfach gefallen.

Das heißt, auch wenn es da Bedarf gibt, wenn es da Interesse nach einem Austausch gibt, kommen Sie gerne auf uns zu. Jetzt wäre noch mal der Moment, sofern noch Fragen oder Anmerkungen da sind, sich hier noch mal nach vorne zu trauen. Ansonsten, wenn sich keiner traut oder keiner möchte, ist das auch völlig in Ordnung. Dann danke ich Ihnen allen für die Teilnahme,

Herr Schacht. Auch besonderen Dank an Sie.